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著名管理学家德鲁克先生，告诫每一位企业家在经营企业时都必须思考清楚的三个问题：
这三个问题，是企业家对业务或事业选择的问题，是企业家与高管们必须理清的问题。只有理清“自己的事业是什么，将是什么，应该是什么”，才能做出正确的事情，才能聚焦资源，整合运营，进而把事情做对。
这三个问题，同样也是河北三井集团董事长祁建发先生和小刀事业部周焕发总监等高管们经常沟通与探讨的话题。
一家专门做光瓶酒的企业，中国瓶装酒专家品牌，不像别的光瓶酒企业还出现战略奇强，既做光瓶酒还做盒酒、还搞什么散酒坊等等业务，而小刀非常专业、专注聚焦在光瓶品类上，怎么还会出现小刀酒究竟是什么？顾客认为小刀酒究竟是什么的问题呢？
从2015开始，小刀事业部已经聚焦精力与资源主打小刀原浆产品，而且要求各个经销商、区域办事处必须把重心放在小刀原浆产品上。
为什么要聚焦小刀原浆产品？如何经营小刀原浆产品？在2015年的下半财年会上，祁总给予了明确的战略性答案，给出了三大确定：
未来优质的瓶装酒市场有着很大的市场机会与潜力，小刀就是要做最优质的瓶装酒，而且只做瓶装白酒，小刀品牌定位就是成为瓶装酒的专家品牌。
唯有做到品牌定位更清晰、市场营销更聚焦，严格坚守产品质量，提升产品的性价比和溢价能力。营销的前提是质量的保障，产品质量重于市场营销行为。品质不好绝对不行，但仅有好品质也绝对不行，还要有差异化战略定位与战略运营配称系统。
目前，15元瓶装酒热销价格带已处于红海市场，而未来瓶装酒机会应在20—50元。任何一个品牌成功都是因抓住市场机会，但在进入市场的初期一定是小众的、价格超前的，需要2-3年培育期。小刀品牌的希望在未来三年，在原浆产品上，从经销商到业务经理的投入导向原浆，原浆做成功了，依托超级单品实现了领先地位，未来3--5年再出更高价位的新产品来进行产品迭代。出产品很简单，但要把握定位与时机。
从营销的本质出发，打造匹配小刀原浆发展的市场模式，而不可采取套用主义或拿来主义；小刀原浆没有绝对套用的模式，但只要抓住营销的本质，就会有一个框架、一个逻辑，具体的行为和动作一定是根据市场状况自己摸索出来的。
小刀原浆在光瓶酒里的定位是高端光瓶酒品类，完全不同于市场上主流成熟的低端光瓶酒品类。不同的品类，差异化的定位，其背后的配称的一整套运营活动往往也是独特的，才能构成独特竞争力与竞争壁垒。
成功市场的模式，一是，来自成功市场的成功模式的提炼总结，有特殊性到普适性的验证与实践、推广；二是，从其他品类中寻找可以遵循的成功轨迹，既然低端光瓶酒的打法雷同低端盒酒的打法，高端光瓶酒是否可以借鉴中高端、高端盒酒的打法，有没有可以借鉴、致用的呢？
另外，瓶装酒的市场主体一定是经销商，厂家职能定位是协同经销商把市场模式建立起来，工作重点是培育、打造经销商队伍，进而实现厂商一体化经营模式。
从事业部到经销商层面，都要运用聚焦理论，保持精力、资源向区域市场聚焦，在区域市场上形成绝对的兵力优势，进行市场精耕，实现区域突破，打造成样板，进行复制，从而实现大区域市场联动。
2015年按照祁总总体战略指导方针以及企业导入的经营策略配称下，小刀原浆产品虽然实现了40%多增长，但许多市场的实际表现，出现了许多企业并不想看到现状与结果。
在2015年，小刀原浆价格定位在20-30元，对当时的光瓶酒来说绝对是引领性的价格带，市场上光瓶酒多集中在10-15元，甚至10元以下价格带。虽然消费在升级，但25-30元这个价格带还是过于超前，属于小众价格带，许多区域市场的顾客接受度相对较低、较慢，需要企业培育，推动消费升级落地；
10-15元甚至更低价格带与20元以上价格带相比，在顾客心智中绝对是不同的价格带品类认知，属于高线光瓶酒认知。在顾客心智中，低端酒卖的越好，高端酒认知打造就越艰难，大家一提到小刀可能就想到那款10左右的老白刀。
虽然企业把资源与精力聚焦到小刀原浆产品上，但对经销商以及销售团队来说并不愿意把精力聚焦到一款需要培育的未来型产品上，而想活在舒适区来收割市场。所以许多老白刀产品卖的好的区域，小刀原浆表现并不十分理想；而表现好的市场，往往是老白刀表现一般的市场。
鉴于老白刀市场基础，经销商资源，小刀原浆顺势导入，企业战略布局跨度太大，战线拉的太长，京津冀晋苏鲁皖豫闵等等地方都在做小刀原浆产品，人才输出相对不足。小刀原浆推广模式大家还在学习阶段，许多区域市场小刀原浆产品表现一般。
2016年以前，营销人员为了完成小刀原浆指标，出现对经销商、终端采取压货行为，导致经销商库存偏大，而经销商也对终端采取促销手段进行压货，导致终端库存也偏大。
无论是经销商库存，还是终端库存，一旦出现偏大现象，自然就会出现乱价现象，自然就会影响顾客的价格认知问题，就会影响市场的良性动销问题。不合理的压货行为，是价格的杀手，是成功涨价最大的阻碍，是市场良性成长的毒瘤。
光瓶酒，向更高价格带升级，虽是未来的必然趋势，但这个趋势、这种消费升级现象，只是在京津冀表现比较明显，也就是说，并非消费者主动形成消费升级趋势，而是强势品牌在推动、培育消费升级形成。这需要强大资源与配称模式的支撑，才能快速实现消费升级的成型。小刀的多线市场作战，来引领不同区域环境下的消费升级，对于小刀酒的运营能力是一种非常大的挑战与考验。
鉴于2015年经营实践中发现的问题以及取得的成果经验，小刀事业部2016年的战略思路虽没有做出大的调整，只是在2015年的基础上更加聚焦更加精进，但针对经销商库存问题与市场动销问题，在营销管理与绩效管理上做一次重大的改革。
公司将品牌推广资源、渠道建设资源、消费拉动资源等三大资源基本聚焦到原浆单品上，取消了对老白刀产品、三年产品所有的政策支持。这样做的目的，就是驱动经销商能够把精力主动放到小刀原浆产品上。
对于敢于挑战市场、敢于着眼未来，而不固守既有畅销产品（老白刀产品）的经销商，公司无论是在样板市场打造、经销商队伍培养、消费者公关推广等方面都给予全心全力的保姆式的支持服务，保证经销商能够快速突破市场，绝不让其有负担、有压力，确保快速发展与挣钱。
为了帮扶经销商快速成长，公司在组织结构上不仅下设负责该区域的办事处经理、业务经理，还有专门帮辅经销商进行市场打造、队伍打造的推广小分队（公司内部称之为狼队：融市场打造与经销商团队打造于一体的30人特工队组织，灵活机动征战在各地市场）。
聚焦板块市场、聚焦重点市场、聚焦样板市场，以稳求进、以精求强，是小刀原浆市场推进基本原则。小刀原浆市场当时主要集中分布于京津、冀南，苏北，河南，安徽等11个板块区域，要求板块中有重点，重点中有样板，由样板市场领先到重点市场数一数二，再到板块为王。
这种市场推进方法，实现了许多三四十万人口的小县城，25-30元价位的小刀原浆一款单品，一年销售几万件属于正常现象。
按照祁总在2015年半财年中讲话思想：“从营销的本质出发，打造匹配小刀原浆发展的市场模式，而不可采取套用主义或拿来主义”。小刀原浆产品必须提炼出属于自己独特的高线光瓶酒营销推广模式。小刀市场部，根据小刀原浆成功市场的成功经验，提炼小刀原浆模式的理论框架、思想与执行策略、节奏、步骤、方法，并把小刀原浆推广模式编撰成手册，下发到各个营销人员与经销商手中，要求他们不断学习，严格要求各经销商以此为参考样本进行市场选择与市场打造。
小刀原浆推广模式核心理念在：聚焦小区域、聚焦黄金网点，聚焦源点人群，面上布局，点上突破，点面联动，占领一城两镇后，开始发起总攻，实现整体爆破。
其中源点人群建设是小刀原浆市场打造关键突破口，小刀原浆虽然价格是25-30元，但在光瓶酒中属于高价品类，完全不同于其他低线品类。
我们一定要知道，高价格品类的背后营销的键在于体验驱动、口碑驱动，低价格往往对应的是效率驱动、流程驱动，这个核心区别没有理清，其他做的再好，也很难实现快速爆破。
所以，在小刀原浆推广模式的推广执行过程中，即使聚焦区域、聚焦黄金网点、即使氛围、陈列、活动等都搞得很不错，但如果没有重视源点人群的培养、建设等，要么市场突破比较慢，要么市场反复不定。
二是，经销商及销售团队：采取根据经销商类型、经营能力、团队能力、市场规模大小等为标准，选择同等类型经销商及经销商团队进行学习、训练，一期40-50人，每月期数不定，但不低于1期。
新开发市场的经销商，必须先组织团队到小刀训练营学习、训练，懂得如何经营小刀原浆产品后，才发货给经销商。
绩效考核由原来的经销进货考核，彻底转型为经销商的出货考核，区域市场黄金网点动销考核，终端网点打造过程考核，源点人群建设考核，消费者推广活动考核等。弱化结果考核，重视过程考核，重视市场经营质量考核，有好的过程，好的市场经营，才有好的销售结果。
不同区域市场、市场不同的阶段，绩效考核的关键指标不同，关键指标由经销商、业务经理、办事处经理三者制定，总部销售管理辅助指导，成为下个月主要工作指标。经销商团队市场经营的整体绩效就是小刀营销人员的工作绩效，保证上下指标一致性、关联性、重点性，确保把力向一处使，事向一处做，资源用到关键点，让效率最大化、效果最强化。
经销商库存必须是低库存，经销商库存数量，绝对不能超过小刀原浆上月出库数量，终端库存数量绝对不能高于动销数量。
其实，小刀有一个经营原则：任何一个市场，如果经销商没有赚钱，我们一定不能赚钱，客户赚钱一定要比我们早。
严禁向经销商压库存，严禁经销商向终端做渠道促销，优化经销商的投资回报率，让他们资金投入少一点、周转快一点，这样他们才会活的很舒服、才会主动积极的和我们走在一起。
2016年，在五大聚焦思想的指导下与绩效管理改革的高效推行下，在2016年不仅合理消化掉经销商的17万件小刀原浆产品库存，成功实现了小刀原浆产品再次涨价的战略行为，而且实现了53%的销售增长。
小刀高管们，在2016年小刀原浆经营中，不断在思考与探讨、碰撞，小刀原浆产品未来实现领先地位的可行性战略路径究竟是什么呢？如何选择这条正确的路径呢？
人力资源的不足，无法保证每个经销商都能配置到一个合格业务经理指导经销商市场经营。
只要有老品存在，就无法保证企业营销团队与经销商团队能够彻底聚焦到小刀原浆产品。
品类所处发展阶段来分析品类，不同阶段，打法不同。品类培育阶段，领先性市场打造比抢更多的地盘更重要。品类成长阶段，抢地盘比局部称王更重要。新品类培育期，无论从资源聚焦上讲还是经营风险上讲，并不适合战线、河北以外的板块市场成为领先性市场的机会有多大？是否是真正意义上的板块市场呢？
大河北以外的市场，即使许多县级市场，能够取得领先地位，但往往也是孤岛型市场，无法形成区域化联动，并非真正意义上的板块市场；
一个市场，一旦这个价格带品类被教育成功，必然会有许多跟随品牌快速介入抢夺，由于河北以外市场多是孤岛型市场，区域间联动与防御能力弱，打的下来，能否持续守得住，并没有一个肯定的结果。
6、“喝小刀，成大器“、“男人应该有梦，更应该为梦想坚持”这样的广告诉求，能够成为顾客选择、购买、传播的理由吗？小刀的品牌故事，究竟是什么呢？
无论是“喝小刀，成大器”还是“男人应该有梦，更应该为梦想坚持”，这种情感性品牌诉求方式，虽然能够打动顾客，但是无法成为顾客选择与消费的理由，更无法成为顾客转介绍的理由，需要为小刀原浆产品找到顾客消费它的差异化卖点或者产品品类特性。
事实上，只要老白刀卖的好的区域市场，顾客对小刀品牌的认知，依然是低端光瓶酒的认知。如果想在顾客心智中建立高价光瓶的价值认知定位，就必须有所取舍，就不能在产品经营出现低端产品，造成顾客认知上的混乱，拉低小刀原浆的价值感。
但可以经营30元以上价格带的品系产品，这样才能为小刀原浆提供高势能认知，提高小刀原浆产品的价值感。
鉴于对以上问题的思考与分析，小刀事业部做出2017年做出了一次大的战略调整，这次战略调整可以在中国白酒史上是绝无仅有的案例。
这个放弃，意味着小刀事业部要舍弃掉数亿销量，舍弃了2/3的销量。真正体现了企业领导者祁总的战略决心和魄力。
在中国白酒行业，一个品牌只保持一个单品的企业的只有两家，一个是安徽的宣酒，一个就是小刀。
这个搁置，也要暂时性割舍大河北以外市场的一些亿元级市场，如山东市场，等于要放弃2/3市场。
先区域为王，再板块化为王，再逐渐发展成全国高线光瓶酒的品类王，使小刀品牌成为高线光瓶酒的品类代表。
先在地级市、省会城市的周边县、市区域市场，取得领先者地位后，再集中资源进攻中心城市。
品牌广告语由原来情感诉求，改为功能诉求，提炼出“喝小刀，醒酒快，不上头”品牌故事。
品牌诉求或品牌故事必须能够成为顾客选择和消费的理由，以及成为源点顾客转介绍给新的顾客说辞，才是好的诉求或品牌。
2017年，彻底聚焦小刀原浆、聚焦大河北市场的小刀原浆产品，不仅没有出现任何市场波动，而且实现了83%销售增长。
如果说，小刀品牌是大河北高线光瓶酒市场上的数一数二的领先者品牌，应该不是一种吹嘘。
小刀原浆带动整个大河北市场高端光瓶酒品类兴起、兴盛，逐渐成为消费主流价格带。
无论光瓶酒专家品牌还是非光瓶酒专家品牌，一窝蜂涌向这个价格带，都在模仿、学习小刀原浆的推广模式，但模仿到只是其形（氛围打造、推广活动了、聚焦区域了、聚焦终端了等）却无法抓到运营高线光瓶酒根本，而且许多专业品牌、大品牌在运营配称上也无法做到彻底配称。
每一个差异化定位背后，都有着独特运营配称系统，以及关键战略突破口，只有这三项完全具备，才能称为之一个好的战略。
终于，经过三年的战略精进与调整，小刀品牌才彻底回答了德鲁克老先生的三个经典问题：我是什么？（顾客认为我是什么？）我将是什么？我应该是什么？
小刀品牌终于由原来的“我是什么”，走上了“顾客认为我是什么”的清晰认知的道路上（高价光瓶酒）；由原来的“我将是什么”（高价光瓶酒专家品牌），走上了“我应该是什么”的经营能够彻底配称的道路上来。
战略，就是要给顾客一个清晰的价值认知（你是什么，有何特性），并聚焦资源、聚焦市场、聚焦相关运营配称，去实现这个价值认知。